Einleitung



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DER AGILECOACH – Der-Menschen-größer-Macher.

AS&P

Ein Buch entsteht agil.

Es begann im Wohnzimmer eines Mehrfamilienhauses. Unsere Familie bestand aus meiner Frau Conny, mir und unseren zwei jungen Kindern. Vor über 30 Jahren habe ich die AS&P-Unternehmensberatung gegründet. AS&P hat den Fokus auf die Effizienzsteigerung in der Produktentwicklung, konzentriert auf die Branchen Automotive, Elektronik und Maschinenbau. Einer meiner ersten Kunden war die Firma Rohde und Schwarz in München, der ich bis heute zu Dank verpflichtet bin. Heute führt meine Tochter Julia Henny und ich unser Unternehmen mit über 40 Mitarbeitern und wir haben über 1000 Beratungsprojekte durchführen dürfen. Innerhalb von D/A/CH sind wir der Marktführer. Meine Frau und ich haben drei Kinder: Marco und Julia Henny und Timmy und vier Enkel: Luisa, Valentin, William, James und zwei Schwiegertöchter: Cecilia und Ylva.

Vor fünf Jahren kamen wir auf die Idee, den in der Software etablierten Ansatz SCRUM auf die Gesamtproduktentwicklung zu übertragen. Bis heute haben wir über 400 Teams in mehr als 100 Unternehmen agilisieren dürfen. Unsere Kunden sind viele Automobilhersteller, nahezu alle relevanten Automobilzulieferer, und viele der Weltmarktführer in Elektronik und Maschinenbau.

2017 schrieben wir das Buch „Die Agile Produktentwicklung“, bereits 2018 war es vergriffen und es erschien in der Neuauflage. Unser Poster zur Agilen Produktentwicklung ist im Google Ranking seit über einem Jahr auf Platz Nummer 1. Die Vorgehensweise zur agilen Transition haben wir seitdem ständig optimiert. Das Programm für den agilen Rollout umfasst zwölf Elemente. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Ausbildung von AGILECOACHes. Ein AGILECOACH-Training umfasst fünf Module. Darin enthalten sind Trainingstage für die sogenannten Hardskills und für die Softskills. Über 200 AGILECOACHes durften wir bereits ausbilden. Dabei entstanden so viele wertvolle Trainingsinhalte, dass wir das Bedürfnis hatten, sie in einem Buch strukturiert aufzubereiten. Aber es sollte ein „anderes“ Buch werden. Wir wollten sicher sein, dass es echten Nutzen bringt und wirklich gelesen wird. Keine Literatur Sammlung, kein zusammengetragenes Theoriewissen. Es sollte aus der Praxis für die Praxis entstehen. Nicht von professionellen Autoren, sondern zu 100% von Praktikern. So ein Buch, mit diesem hohen Anspruch ist kein leichtes Projekt. Wir hatten die Idee, dass die Entwicklung des Buches auch agil erfolgen könnte. D. h. wir erarbeiteten eine Gesamtgliederung, schrieben das erste Kapitel und begeisterten unsere internen AGILE-Transition-Coaches, unsere AGILECOACH Trainer sowie einige der ausgebildeten AGILECOACHes weitere Erfahrungsberichte in Sprints nacheinander entstehen zu lassen. Somit gibt es einen gesetzten Rahmen, die Inhalte entstehen iterativ im „Buchentwicklungsprozess“.

Der Carl Hanser Verlag ließ sich für diese Innovation begeistern. Ich danke insbesondere Volker Herzberg und dem Geschäftsführer Wolfgang Beisler für ihr Vertrauen sich auf dieses Neuland einzulassen. Im Verlag nennt man es jetzt early publishing.

Sie müssen das Buch nicht von vorne bis hinten lesen. Nutzen Sie das Glossar! Viele der Beiträge behandeln das gleiche Thema, jedoch von Praktikern aus unterschiedlichen Unternehmen und verschiedenen Branchen.

I.1 Was ist ein AGILECOACH?

In erster Linie hat ein AGILECOACH echten Spaß daran, andere Menschen größer zu machen. Ein exzellenter Softskill-Trainer aus der AS&P- AGILECOACH -Zertifizierung sagte einmal, er sei „allparteilich“ – „neutral“ fand er zu passiv.

Um andere größer zu machen, muss der AGILECOACH nicht unbedingt älter sein – aber es schadet auch nicht. Warum? Weil er von Führungskräften akzeptiert werden muss, um ihnen auf Augenhöhe Feedback darüber zu geben, was eine Führungskraft ausmacht und womit sie sich identifiziert: ihre Führung. Wer selbst schon in der Rolle des Managements war, verschafft sich leichter Gehör. Auch junge Menschen können diese Akzeptanz bekommen, indem sie wirklich aufmerksam zuhören und die richtigen Fragen stellen. Sie kennen das sicher: Wenn Sie wie von selbst auf die richtige Antwort kamen, dann hatte diese Erkenntnis einen hohen Wert. Ein guter AGILECOACH bringt Sie dahin. Er gibt Hilfe zur Selbsthilfe. Gäbe er stattdessen alles Wissen aktiv und direkt weiter, wäre das kein Coaching, sondern Beratung.

Ein guter AGILECOACH ist nicht der Beschützer des Teams: Das Product Owner Team oder das Management würden ihn als Hindernis ansehen, dass unbedingt überwunden werden muss. Er ist aber auch nicht der verlängerte Arm des Managements, das dem Team das Sprinten (oder Fürchten) beibringt. Nein, er ist „allparteilich“.

Ein AGILECOACH kann AGILE und er kann COACHING. Er beherrscht die Methode AGILE in allen Lagen: bei XXL-Teams, globalen Teams, sehr kleinen Teams und AGILE in der Führung. Was das COACHING betrifft, hat er bei jeder Retro die momentan passende Methode parat, um dem Team mehr Vertrauen in sich selbst zu geben. Dabei fordern ihm vor allem Konfliktsituationen viel ab, dann ist er besonders gefragt.

Ein AGILECOACH lässt sich auch nicht missbrauchen: „Sprich du mit dem Boss, auf dich hört er“, oder umgekehrt vom Chef zum Team: „Machen Sie denen mal Beine!“. Beides wäre fatal. Stattdessen bringt er beide Parteien dazu, Konflikte immer besser und alleine zu bewältigen – auch wenn er auf diese Weise irgendwann überflüssig würde. Er wird es aber nicht: auch die erfahrensten agilen Teams brauchen einen AGILECOACH – wenn auch mit geringerer Intensität.

I.2 Warum braucht man einen AGILECOACH?

Sehr viele Lottogewinner haben ihr Geld nach kurzer Zeit wieder verloren. Die meisten Fitnessclub-Anmeldungen kommen nach Neujahr, in der Zeit der guten Vorsätze – aber in vielen Fitnessclubs sind mehr als 60% der Mitglieder statistisch passiv. D.h. sie zahlen kommen aber selten oder nie.

Veränderung von Gewohnheiten ist das Schwerste was wir Menschen schaffen können – doch zugleich ist es das Entscheidende um nachhaltigen Erfolg zu erreichen.

Aristoteles: „Wir sind das was wir wiederholt tun“.

Sich von AGILE begeistern zu lassen geht schnell. Zu erkennen, dass sich die Führung ändern muss, damit die Team-Mitglieder besser performen, liegt auch schnell auf der Hand. Führungsgewohnheiten hingegen dauerhaft zu verändern ist sehr schwer. Nichts überzeugt mehr als der erfahrene Erfolg. Echte Überzeugung kommt durch positive Erfahrungen. Diese erzeugen gute Gefühle – und davon will man mehr. Gute Gefühle verankern sich mit dem erlebten Inhalt. Sie erzeugen gute Stimmungen und diese stecken Andere an und werden von ihnen zurück auf den Sender reflektiert. Das bringt Energie. Eine Spirale die nach oben geht. Aber es brauchte den ersten Impuls und jemanden, der diesen Prozess initiiert und begleitet und dann hilft, wenn es nicht gleich beim ersten Mal funktioniert.

Nachhaltiger Erfolg braucht Gewohnheitsänderung.

Menschen brauchen statistisch zwischen 30 und 250 Tagen, im Durchschnitt mindestens 66 Tage bis sich eine Gewohnheitsänderung wirklich nachhaltig einstellt. Das bisherige Verhaltensmuster zu ändern und es zuverlässig in einen neuen Rhythmus zu überführen, das braucht Begleitung. Dieser Begleiter ist der AGILECOACH.

Die acht Phasen der persönlichen Transformation.

 

Die acht Phasen der persönlichen Transformation.

I.3 Was macht ein AGILECOACH (hard-skills)?

Einfach zusammengefasst: Der AGILECOACH kann 1. AGILE und 2. Coachen: dabei ist AGILE die „Hardware“, Coachen die „Software“. In der Hardware bringt er den Teams bei, in welchen Ritualen AGILE funktioniert und in der „Software“ begleitet er die Menschen auf ihrer Reise ihrer persönlichen Verhaltensänderung. Welche Verhaltensänderung? Im Management: die Veränderung hin zu guter Führung:

  1. Klare Ziele

  2. Freiraum und

  3. Feedback.

Im Team: die Veränderung von der Arbeitsgruppe hin zum echten Team. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation und dem Aufbau von Selbstverantwortung. Eine irreführende Bezeichnung für den AGILECOACH ist aus meiner Sicht der Name „ScrumMaster“. Woran denken Sie, wenn Sie Master hören? Genau das sollte gerade nicht seine Rolle sein. Ein AGILECOACH ist zu 100 % neutral. Der AGILECOACH ist der „Pfeil“ auf dem Bild: Mensch – größer – machen. Seine Aufgabe ist die „Menschenentwicklung“.

Der AGILECOACH ist der Pfeil.

 

Der AGILECOACH ist der Pfeil.

Der Initial-Workshop – für AGILE begeistern

AGILE im Unternehmen einzuführen, ist ein entscheidender Schritt der gut überlegt ablaufen sollte. Gelingt die Einführung, so können extreme Erfolge erreicht werden – gelingt er nicht, wird es schwer das Thema zu korrigieren und später noch einmal zu probieren. Man hat nur einen Schuss frei.

Die Chance, durch AGILE nicht nur mehr Effizienz (Produktivität) und mehr Effektivität (Output), sondern darüber hinaus auch noch mehr Arbeitszufriedenheit und Spaß an Leistung zur erreichen, erkennen fast alle Unternehmen als wertvolles Ziel. Ein solches Ergebnis erfordert eine langfristige Investition in einen Change-Prozess, der in seiner Dramaturgie gut durchdacht sein sollte. Dafür muss zuerst das Management von der Methode überzeugt sein. Auch davon, dass der Erfolg nur dann sichergestellt ist, wenn die Entscheidung für AGILE auf der Teamebene freiwillig getroffen werden darf. Um das zu erreichen, gehen wir zunächst einen ersten Schritt: Es ist ein einziger Tag, der niemals „Kick-off“ heißen darf.

AGILE gelingt nur freiwillig

Wir nennen ihn „Initial-Workshop“. Bereits der Einladungstext muss deutlich machen: „es ist freiwillig – ihr dürft am Ende dieses Tages wirklich Nein sagen!“. Eingeladen werden mehr als sechs bis acht Teams mit der Information: hier wird über AGILE informiert – die Einführung beginnt aber mit maximal fünf Teams. D.h., man muss sich als Team bewerben, ob man an einer Piloteinführung beteiligt sein möchte, oder nicht. Im Initial-Workshop hat ein AGILECOACH die Herausforderung 50-80 Menschen i.d.R. bei stark unterschiedlichem Wissensstand abzuholen und für AGILE zu begeistern. Wie macht er das?

Die agile Simulation – AGILE im Zeitraffer.

Wir haben dafür eine dreiteilige Workshop-Dramaturgie entwickelt:

  1. Vortrag an einem Wall-Paper ohne Powerpoint

  2. Simulation

  3. Heißer Stuhl.

Im ersten Teil erklären wir die Methodik im Dialog mit den Teilnehmern. Es beginnt mit einem großen, leeren Papier an einer Wand. Gemeinsam mit den Teilnehmern wird die Methodik Stück für Stück entwickelt. In der sogenannten Simulation haben wir eine spielerische Form entwickelt, in der ein 2-Wochen Sprint in zwei Minuten mit allen relevanten Ritualen abläuft. Hier erfahren Menschen körperlich, was passieren kann, wenn man sich in einen Arbeitsrhythmus begibt. Sie übertreffen regelmäßig ihre, zuvor selbst eingeschätzte Leistung um das zehn- bis zwanzigfache. Das ist sehr beeindruckend.

Im dritten Teil, dem sog. „Heißen Stuhl“ wird das zuvor Gelernte reflektiert und auf die eigene aktuelle Arbeitsumgebung übertragen. Dabei können sich Teammitglieder schon immer stärker selbst offene Fragen beantworten. Danach kommt der Höhepunkt: Das Management stellt die Frage: „wollt Ihr, oder nicht? Es ist freiwillig!“ Menschen auf die Reise der Agilen Transition zu begleiten, macht nur Sinn, wenn sie sich dafür committet haben.

AGILE gelingt nur freiwillig!

 

AGILE gelingt nur freiwillig!

Die Setup-Phase – wer ist in welcher Rolle?

Wenn sich Teams entschlossen haben, mit AGILE zu starten, muss sich der AGILECOACH zunächst im Projekt orientieren. Am besten findet er in ein- bis zweistündigen Interviews pro Teammitglied heraus, in welcher Phase das Projekt steht und wie viele Teammitglieder mit welcher Intensität (Kapazität) am Projekt beteiligt sind. Sein Ziel: die Festlegung des Teamschnitts. D.h., wer ist im POT (Product-Owner-Team)? Muss das Team ab einer Größe von 10-12 in Teilteams unterteilt werden? Wie müssen die Rituale zeitlich gestaffelt werden? An welchen Tagen machen wir die Sprintübergänge? Zu welchen Uhrzeiten das Daily? In einem Team-Workshop stellt er sein Konzept dem POT und dem Team vor und diskutiert es, bzw. passt es gemeinsam an.

Klare Ziele – das gilt auch für das Projektziel.

Außerdem nutzt er den Workshop um die Klarheit des Gesamtprojektes zu präzisieren. Dabei will er wissen, wie klar es dem POT und jedem einzelnen Teammitglied ist, welches Ergebnis in dem Projekt erreicht werden soll, welche messbare Lieferung erwartet wird. Hierbei hilft die Übung: „Bitte formulieren Sie das Projektergebnis in möglichst wenigen Worten so überzeugend, dass sich ein Ideal-Bewerber entschließt, bei Ihnen, anstatt beim besten Wettbewerber anzufangen“.

Das Ziel präzise auf den Punkt bringen.

Während dieser Formulierungsübung muss der AGILECOACH i.d.R. immer wieder korrigieren, um Aktivität (als Mittel zum Zweck) zu trennen von echtem Ergebnis (messbar, greifbar, lieferbar). Die Kunst besteht darin, das Ziel auf wenige Worte zu präzisieren. Um es prägnant zu machen hilft der Elevator-Pitch: „Geben Sie dem Vorstand, den Sie zufällig im Aufzug treffen, auf die Frage: Was ist Ihr Projektziel? zwischen dem 1. und 5. Stockwerk ihre Antwort!“. Im zweiten Schritt werden Meilensteine gesucht. An welchen Zwischenergebnissen kann man möglichst sicher testen, ob das „End“-Ziel erreicht wird?

Die Projektvision und die EIGENEN Projektziele.

Dann die Etappenplanung: „Was ist das Ergebnis der nächsten drei Monate – der ersten Etappe?“. Eine weitere Frage an jeden einzelnen ist: „Was hast DU davon? Was ist DEIN persönlicher Nutzen an dem Ergebnis? Wie bringt DICH das Ergebnis in deinem Job weiter oder DEINEM persönlichen Ziel näher? Warum solltest DU dich dafür besonders einsetzen?“. Diese Fragen sind in der Industrie häufig nicht geklärt oder nie gestellt worden. Diese Übung erzeugt zuerst Grübeln, dann Konzentration und danach Klarheit über die Verbindung der persönlichen Ziele mit dem Projektziel.

MEIN Ziel = PROJEKT-Ziel?

 

MEIN Ziel = PROJEKT-Ziel?

Der „Sprint 0“ – Schritt für Schritt

Im sogenannten „Sprint 0“, der nur eine Woche dauert, führt der AGILECOACH das POT an die Erarbeitung der Etappenplanung und des Backlogs für den Sprint 1 heran. Parallel übt er mit dem Team in der ersten Woche die Planung der laufenden Aktivitäten am AGILE-Board und die Durchführung von ersten Dailies.

Das erste Konklave – Einigkeit im POT

Der Name „Konklave“ soll ausdrücken: das POT zieht sich zur Beratung zurück und tritt danach geschlossen an die Öffentlichkeit (das Team). Das Konklave (grammatikalisch korrekt ist „das“ nicht „die“) ist ein „Vor“-Sprintplanungstermin (engl. auch pre-planning), in dem sich die Vertreter von M (Markt), T (Technik) und P (Projektleitung) einig werden, was sie sich in zwei Wochen als Ergebnis vom Team wünschen. Das Ergebnis ist ein Backlog.

Das erste Backlog – klare Ziele vom POT

Ziel ist es, max. ca. 15 Ergebnisse, präzise in ca. drei Worten formuliert, mit möglichst ähnlichem Arbeitsaufwand auf grünen Stickies zu beschreiben und in der Reihenfolge der Prioritäten anzuheften. Zu jedem grünen Sticky wird ein blaues Sticky mit der DoD, der Definition of Done beschrieben. Die DoD-Spalte des AGILE-Boards enthält die Abnahmekriterien für die Backlog-Items. Die goldene Regel: kein grünes Sticky ohne ein blaues Sticky. Wichtig ist der mentale Standpunkt, aus dem heraus das POT ein Backlog-Item formuliert. Ein POT-Mitglied eines Teams für die Karosserie eines Automobils hat einmal gesagt: „Am besten gelingt mir die Formulierungsübung, wenn ich mir einen Zeitsprung vorstelle: ich bin schon am Ende des Sprints und nehme die bereits erarbeiteten Ergebnisse in Empfang“.

Eine überzeugende Vermittlung von Zielen gelingt dann, wenn man den Sinn erklären kann. „Für WEN ist dieses Ergebnis, und WARUM ist es so wichtig?“. Hier kann ein AGILECOACH am besten helfen, wenn er die Arbeitsinhalte auch fachlich versteht und Unterstützung geben kann. Gleichzeitig muss er dann höllisch aufpassen, dass er in seiner neutralen Rolle bleibt und die Ergebnisse in der Verantwortung des POT bleiben. Gut ist auch, wenn er sich ein abstraktes Beispiel als Muster für die Übung überlegt und es daran erklärt.

Kein grünes Sticky ohne ein blaues Sticky.

 

Kein grünes Sticky ohne ein blaues Sticky.

Die erste Sprintplanung – POT und Team im Commitment.

Das Konklave erfolgte im POT ohne Team. Die Sprintplanung ist ein gemeinsames Event von POT und Team. Jetzt ist der AGILECOACH am stärksten gefragt! Es geht um den sensiblen Aufbau von Commitment zu Zielen, die vom POT erarbeitet wurden und nun auf alle Teammitglieder zu übertragen sind. Und zwar so, dass Sie mit Inbrunst und voller Motivation an deren Umsetzung arbeiten. Wie kann man das erreichen? Was braucht ein Mensch um sich maximal mit den Zielen von anderen Personen zu identifizieren und diese möglichst noch zu übertreffen? Es ist schon mit selbst gesteckten Zielen schwer. Die volle Identifikation wird sich erst dann einstellen, wenn man die Ziele zu eigenen Zielen verändern darf. Eine Ergänzung, die Veränderung einer Priorität, eine Formulierung weiter präzisieren oder eine Terminverschiebung auf dem Etappenboard. Passiert das nicht, wird sich das Commitment nicht bilden. Ein unverändertes „Werk“ von Backlog-items, angewiesen vom POT sollte den AGILECOACH misstrauisch machen. Er kann dann die Fragen stellen: „Könnt ihr im Team die Ziele in eigenen Worten beschreiben?“, „Könnt ihr Beispiele dafür nennen, wie ihr die Ziele verstanden habt und wie ihr sie umsetzen wollt?“. Der AGILECOACH muss in dieser Situation das Team aktivieren. Wenn es jetzt zu passiv bleibt, wird das Sprintergebnis kein motivierender Erfolg.

Die „gelbe Linie“ – der Höhepunkt eines jeden Sprints

Der Höhepunkt eines jeden Sprints ist die Frage nach der „gelben Linie“. Der Begriff „gelbe Linie“, hat sich etabliert, weil wir zur besseren Sichtbarkeit einen gelben Leuchtstift verwendet haben. Die Linie kennzeichnet den Workload, den sich das Team für den Sprint zutraut. Die zu beantwortende Frage ist: „Schafft das Team die Wunschliste des POT innerhalb des timeboxing´s im 2-Wochen Sprint?“. Dazu muss es die Kapazitätssituation klären. Zunächst stellt sich die Frage nach Urlaubs- oder Feiertagen, dann die Abschätzung der verfügbaren Kapazität für das Projekt. Hierfür sollte ein Kalender im Teamraum an der Wand hängen, an der jeder eintragen kann, an welchen Tagen wer, zu welcher Kapazität verfügbar ist. Dann nähern wir uns dem Höhepunkt: die Einschätzung des Teams für den Aufwand der grünen Stickies. Insbesondere bei den erstens Sprints sollte der AGILECOACH darauf achten, dass hier nicht zu wissenschaftlich vorgegangen wird. Es braucht keine Berechnung, keine auf Stunden genaue Kalkulation der Arbeitsschritte!

Die 'gelbe' Linie – in der Verantwortung des Teams.

 

Die 'gelbe' Linie – in der Verantwortung des Teams.

Den Workload eines Sprints bestimmen

Der AGILECOACH muss dem Team die Angst nehmen, dass es unangenehm werden könnte wenn ihre Abschätzung nicht gehalten werden kann. Wichtig ist jedoch, dass Missverständnisse über die Aufgabeninhalte erkannt werden. Um das zu erkennen, hat sich das „Planning-Poker Spiel“ bewährt. Ein Kartenspiel, bei dem einzelne Karten durch Symbole die Größe von Arbeitsinhalte veranschaulichen. Einfacher noch ist die Zuordnung von Konfektionsgrößen wie S, M, L, XXL. Der Begriff Poker, kommt daher, dass die Teammitglieder verdeckt, ohne sich gegenseitig zu beeinflussen, zu dem Text eines grünen Sticky zeitgleich Einschätzungen abgeben. Wenn beim „Aufdecken“ große Unterschiede sichtbar werden, lohnt es sich den Aufgabeninhalt zu präzisieren.

Der sensible Aufbau von Commitment im Team

Die Verfügbarkeit ist geklärt, Missverständnisse über die zu erzielenden Ergebnisse sind ausgeräumt. Die entscheidende Frage ist nun: „Was traut ihr euch als Team zu?“. Die mentale Geisteshaltung des POT sollte sein: „Wir haben eine Wunschliste erstellt, die wir mit euch austauschen wollen!“. Das Team, als anonyme Einheit, soll diese Wunschliste auf Machbarkeit in der gesetzten timebox eines 2-Wochensprints prüfen. Es ist jetzt ganz wichtig, dass der AGILECOACH auf die Zwischentöne hört. Eine fundamentale Veränderung im Führungsprozess soll jetzt stattfinden: Keine direkte Zuweisung von Aufgaben durch den Projektleiter an einzelne Teammitglieder! Die einzelnen Teammitglieder sind nicht im Direktzugriff eines Projektleiters!

Das POT richtet die Wünsche nicht an einzelne Personen

Der unsichtbare Beziehungsstrang zwischen einem Projektleiter und einem Teammitglied wird bewusst reduziert zugunsten des Aufbaus der Beziehungsfelder von Teammitglied zu Teammitglied. Das erfordert eine beachtliche Verhaltensänderung eines Projektleiters im Vergleich zur gewohnten Projekthierarchie. Ein klassischer Projektleiter fühlt sich dann wohl, wenn er das: „wer macht was bis wann?“ definiert hat. Jetzt soll er es als „Wünsche an eine anonyme Gruppe“ äußern. Das könnte bei ihm Ohnmachtsgefühle auslösen. Was in diesen Augenblicken passiert, hat den größten Einfluss auf das Sprintergebnis. Es lohnt sich, als AGILECOACH mit höchster Aufmerksamkeit und sensiblem Gehör für die Zwischentöne auf jede Kleinigkeit zu achten. Es ist die unsichtbare Verwandlung von Absichten des POT zu Absichten des Teams. Ein AGILECOACH muss die Sensibilität entwickeln, die Höhe des unsichtbaren Aufbaus von Commitment im Team zu spüren und einschätzen zu können. Gleichzeitig muss er auf die Stimmung des POT achten. Hat das POT das Gefühl, dass der Übergang funktioniert hat? Werden sie loslassen können?

Keine direkte Anweisung an einzelnen Teammitglieder.

 

Keine direkte Anweisung an einzelnen Teammitglieder.

Kein Sprint-Start ohne thumbs-up-Ritual

Wie kann man Gefühle sichtbar machen? Ganz einfach, in dem man danach fragt! Die erste Sichtbarmachung erfolgt durch das Ziehen der gelben Linie unter die nach Prioritäten geordneten Backlog Items. Der Workload oberhalb der gelben Linie wird vom Team committed. Es ist eine Team-Entscheidung. D. h. alle im Team sind sich einig, dass sie den Workload oberhalb der gelben Linie innerhalb des nächsten Sprints schaffen wollen. Wollen heißt nicht, dass sie es garantieren. Wollen, heißt: „Das nehmen wir uns vor!“. Der Unterschied ist: wir müssen uns nicht auf den kleinsten gemeinsamen Nenner reduzieren, auch nicht auf den größten. Sondern, wir nehmen uns ein Ziel vor, bei dessen Erreichung wir ein gutes Gefühl haben. Natürlich hängt das von der aktuellen Stimmung ab und ist nicht bei jedem Teammitglied gleich. Dafür das Thumbs up Ritual: der AGILECOACH bittet jedes einzelne Teammitglied um ein Handzeichen. Daumen nach unten heißt: „Ich bin dagegen!“, es ist zu viel oder zu wenig. Daumen nach oben heißt: „Ich bin dafür!“. Daumen waagerecht heißt: „Ich habe noch Fragen, es gibt Klärungsbedarf“. Bei dieser Übung schaut sich jedes Teammitglied in die Augen. Die Übung gilt genauso für das POT: sind alle Daumen oben, committen sie sich dazu, nur dann Sprintziel-Korrekturen einzubringen, wenn es unbedingt nötig ist. Ansonsten verabschiedet der AGILECOACH das POT mit den Worten „Und Tschüss wir sehen uns in zwei Wochen!“.

'Agile Handzeichen'

 

'Agile Handzeichen'

Die Taskplanung – die Fähigkeit zur Selbstorganisation

Nachdem das POT den Raum verlassen hat, bleibt der AGILECOACH mit dem Team, um die Taskplanung zu erstellen. Am selben AGILE-Board, an dem die grünen und die blauen Stickies kleben, werden nun im Durchschnitt drei Aufgaben (blauer Sticky) auf gelbe Stickies geschrieben. Der AGILECOACH bittet die Teammitglieder, sich nun ohne POT darüber Gedanken zu machen, WIE sie die Ergebnisse, die sie committed haben, innerhalb der nächsten zwei Wochen realisieren wollen. Hier wird festgelegt WER WAS bis WANN macht. Das WER wird namentlich per Kürzel auf dem gelben Sticky sichtbar gemacht. Entscheidender Unterschied: das macht das Team unter sich aus! Das WAS ist in der Verantwortung des POT – das WIE in der Verantwortung des Teams. Der Taskteil (gelbe Stickies) ist die „Tabuzone“ für das POT.

Das Daily-stand up Meeting – eine closed shop Veranstaltung im Team

Was ist die strengste Jury für ein Teammitglied im gesamten Unternehmen? Wer kann am besten beurteilen ob das, was ich geleistet habe, wirklich Wert hat oder nicht? In vielen Unternehmen ist es nicht der Vorgesetzte, sondern die Peergroup – meine Teammitglieder. Wenn das bei Ihnen nicht der Fall ist, ist ihr Unternehmen noch weiter weg von Teamarbeit als der Durchschnitt. Dann werden dort Arbeitspakete über Abteilungsleiter an anonyme Kapazitätsgruppen vergeben, abgearbeitet und über den Abteilungsleiter an das Projekt geliefert – auch das gibt es noch. Die meisten Unternehmen bilden für ihre Projekte Teams mit fest benannten Personen, die sich regelmäßig über Projektergebnisse austauschen. Doch es gibt einen Unterschied zwischen einem Team und einer Arbeitsgruppe: es ist die Qualität der Zusammenarbeit!

Sind Sie noch eine Arbeitsgruppe oder schon ein Team?

Woran erkennt man den Unterschied? Er ist unsichtbar – es ist das Vertrauen unter den Teammitgliedern. Aber genau das ist es, was der AGILECOACH aufbauen will!

Ein AGILE Team trifft sich einmal täglich, um in 15 Minuten ihre Ergebnisse auszutauschen. Für dieses Event vereinbart der AGILECOACH mit dem Team eine feste Uhrzeit und einen festen Ort, nämlich dort, wo das AGILE-Board an der Wand hängt. Warum ist es so wichtig die Zeit zu begrenzen? Der AGILECOACH hat das Ziel, dass dieses Daily wirklich jeden Tag stattfindet. Und zwar so, dass sich alle Teammitglieder auf dieses Event freuen. Dazu muss es:

  1. wenig Zeit erfordern,

  2. für jeden echten Nutzen bringen und

  3. die Chance auf gute Gefühle ermöglichen.

Der Austausch im Daily soll sich auf das allerwichtigste reduzieren. Die immer wiederkehrenden Fragen sind:

A. Was hatte ich mir vorgenommen?

B. Was habe ich geschafft?

C. Bei was brauche ich die Hilfe des Teams?

Die dritte Frage ist die schwerste. Diese Frage kommt selten in den allerersten Sprints. Sie braucht genau das worauf es ankommt: Vertrauen im Team.

„Ich brauche Hilfe“ – diese Äußerung braucht Vertrauen.

Wenn Menschen sich nicht nur austauschen, sondern zu der ohnehin vereinbarten Arbeitslast die Aufgaben anderer übernehmen, um diesen zu helfen dann sind sie als AGILECOACH am Ziel. Dann hat sich zwischen den Teammitgliedern eine Verbindung aufgebaut, die belastbar ist. Es gibt Teams, bei denen Tränen geflossen sind, als sie aus betrieblichen Gründen auseinandergerissen wurden. Menschen, die sich nach Jahren wieder treffen und sich in die Arme fallen, weil sie sich an das gemeinsame Projekt erinnern. Viele Menschen nennen die Intensität der Teamarbeit in einem besonderen Projekt als den Höhepunkt ihrer Karriere oder eines bestimmten beruflichen Abschnittes. Echte Teamarbeit kann Menschen so zusammenschweißen, dass sie Dinge schaffen, an die sie vorher selbst nicht geglaubt haben. In der Bedürfnispyramide von Maslow kommt die Bedeutung von Sozialkontakten auf der dritten Ebene nach Essen und Trinken und dem Bedürfnis nach existenzieller Sicherheit. Psychologisch gesehen formt sich ein Team zu einer Einheit mit einem virtuellen Gruppengehirn.

Echte Teams helfen sich.

 

Echte Teams helfen sich.

Die Sprint-DEMO: wertschätzende Prüfung der Ergebnisse

Das Sprintende ist der kleine SOP (Start of Production im Automotive-Slang). Der Termin auf den alle hin fiebern. In der DEMO (Demonstration) trifft sich das Team mit dem POT nach zwei Wochen zum ersten Mal. Das POT hört sich erwartungsvoll an, was das Team von den vereinbarten Sprintergebnissen geschafft hat. Natürlicherweise nimmt das, was nicht oder nicht vollständig geschafft wurde, den meisten Raum ein. Für den AGILECOACH ist es wichtig zu erkennen, ob die Ursache dafür darin liegt, dass die gesetzten Ziele nicht richtig verstanden und damit nicht ausreichend vermittelt wurden. Oft hilft es, in der nächsten Sprintplanung anzuregen, dass die Teammitglieder den Text der grünen Stickies (Backlog Items) in ihren eigenen Worten wiedergeben. So können Missverständnisse früh genug aufgedeckt werden.

Als AGILECOACH sollten Sie die POT-Mitglieder briefen, dass sie nicht vergessen sich für die erreichten Ergebnisse zu bedanken und das zum Ausdruck zu bringen, was ihnen besonders gut gefallen hat. Der häufigste Fehler eines POT ist, sich auf das zu konzentrieren, was noch nicht fertig ist oder nicht perfekt geworden ist. Versuchen Sie als AGILECOACH zu einem ausgewogenen Verhältnis zu kommen.

Die RETRO – schnelle Lernzyklen

Direkt im Anschluss an die DEMO erfolgt die RETRO (Retrospektive). Die RETRO ist zweigeteilt. Teil eins ist das Team, Teil zwei ist der Prozess. In Teil eins kann die kurz davor erlebte Situation in der DEMO sehr gut verwendet werden, um sich als POT und als Team bewusst zu werden wie man miteinander umgeht. Der AGILECOACH kann dabei seine Eindrücke als erstes einbringen, um über ein Beispiel den Weg auf die Metaebene voranzugehen. Eine beliebte Übung ist das Schreiben von Dankeskarten auf denen jeder formuliert, für was er sich bei einem anderen Teammitglied bedanken möchte, was ihm im letzten Sprint aufgefallen ist. Sich so persönlich zu begegnen, ist für viele anfänglich ungewohnt.

Authentische Anerkennung – pure Energiequelle.

Anerkennung zu geben, Wertschätzung zu vermitteln und dies authentisch, ohne die aufgesetzte Absicht noch mehr Leistung herauszukitzeln, ist eine Fähigkeit die gelernt sein will. In der RETRO kann der AGILECOACH den POT-Mitgliedern spiegeln, wie die Reaktion des Teams auf ihn gewirkt hat. Bewusst machen, welche Worte welche Wirkung im Team hatten, kann tolle Aha-Effekte bei POT-Mitgliedern bewirken. Als AGILECOACH hilft es Ihnen, wenn Sie sich vorstellen, dass Sie einen virtuellen Kreis um die Gemeinschaft aus POT und den Teammitgliedern ziehen und es als ein System begreifen. Wenn Sie dann an einer Stelle des Systems Veränderungen herbeiführen, wie z. B. die Steigerung der Fähigkeit des POT Anerkennung zu geben, dann verändert sich das Gesamtsystem. Ebenso umgekehrt: wenn das Team plötzlich lernt, sich für Feedback zu bedanken, kann es die Motivation des POT, Wertschätzung zu geben, motivieren. Für Sie als AGILECOACH kann es erfüllend sein, diese positiven Veränderungen zu bemerken und vor allem initiiert zu haben. Da die Veränderungen meist in kleinen Schritten erfolgt, wird sie oft den Beteiligten nicht so bewusst. Als AGILECOACH sollten Sie Ihre Bemerkungen über Fortschritte in der Kommunikation mitteilen und können so in kleinen Dosen Stimmungsimpulse setzen. Manche Coaches fassen ihre Retrospektiven an jedem Sprint-Ende in Worte und verteilen es an das Team.

Die Dankeskarte – eines der wichtigsten Rituale.

 

Die Dankeskarte – eines der wichtigsten Rituale.

In Teil zwei der RETRO findet alle zwei Wochen ein kleiner lessons learned Workshop statt. Nicht erst am Ende eines Projektes über zwei Jahre. Die letzten zwei Wochen sind noch gut in Erinnerung. Es braucht in der Regel einen kurzen Zeitraum an Konzentration um sich bewusst zu werden, was richtig gut funktioniert hat und was man noch ausbauen könnte. Insbesondere in den ersten RETRO´s der ersten Sprints sprudeln die Teammitglieder und haben viele Beobachtungen, die sie mitteilen wollen. Als AGILECOACH sollten Sie stimulierende Fragen stellen, die überwiegend in die Richtung zielen: „Was sollten wir erreichen?“ anstatt „Was sollten wir vermeiden?“. Oft sind es inhaltlich die gleichen Themen. Aber der entscheidende Unterschied ist: Sie erzeugen positive Energie. Wenn bei wiederholten Sprint´s die Themenausbeute langsam nachlässt, können Sie an die etwas anspruchsvolleren Fragen gehen: „Was können wir weglassen? Wie können wir schneller und direkter zum Ergebnis kommen? Welche Abläufe und Prozesse haben sich aus der Gewohnheit ergeben, könnten aber infrage gestellt werden?

I.4 Was kann ein idealer AGILECOACH (Soft-skills)?

Der AGILECOACH ist verantwortlich für die Veränderung – für den Change von der heutigen Arbeitsweise, dem IST-Workstyle, in den agilen Rhythmus. Diese enorme Aufgabe ist nicht zu unterschätzen. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass der angestellte, nicht externe Coach in einem Abhängigkeitsverhältnis steht zu seinem Vorgesetzten. Wenn Sie es heute schon schaffen, Ihrem Chef Feedback zu seiner Führung zu geben, so dass er sich authentisch bei Ihnen bedankt und immer wieder Rat bei Ihnen holt – dann sind Sie ein idealer Kandidat zum AGILECOACH.

AC = Agile + Coach: Methode und Menschen-Entwickler

Ich werde oft gefragt: „Aus welchem Fachbereich soll der AGILECOACH kommen? Welches Talent, welche Erfahrung muss er haben? Ist es ein Fulltime-Job? Geht's auch ohne AGILECOACH?“

Der Fachbereich (Vertrieb, Entwicklung, Produktion ...) ist vollständig unerheblich, es kommt auf das Talent an. Welche Ausbildung? Viele, sehr gute AGILECOACHes hatten eine systemische Ausbildung, in der sie viel gelernt haben über Konfliktbehandlung und Problemlösung – vor allem aber über Selbstreflexion.

Wer bin ich? – der Weg zur Selbsterkenntnis

Ist eine nie endende Frage, die keine abschließende Antwort erreicht und immer wieder zu neuen Selbsterkenntnissen führt. Garantie für Erfolg oder notwendige Voraussetzung ist eine solche Ausbildung aber nicht. Entscheidend ist die Fähigkeit zur Selbsterkenntnis und die Souveränität, die Sie dabei gewinnen konnten. Als externe Beratung haben wir in unserem Team u.a. viele sehr erfahrene Coaches, die z.T. aus Top-Management Positionen kommen oder ihre Industriekarriere bereits beendet haben. In unserer Ausbildung zum AGILECOACH hatten wir aber auch schon sehr viele junge Menschen, die ein Talent mitgebracht haben, über das wir nur staunen konnten.

Ein guter AGILECOACH kann/hat mehr Selbstreflexion

Jeder der was macht, macht Fehler. Ein guter AGILECOACH erkennt sich aber früher beim Fehler-machen und kann sie korrigieren oder beim nächsten Mal vermeiden. D. h. er kann sich quasi selbst Feedback geben, als ob zwei Stimmen in einer Person miteinander sprechen. Dieser „Streit“ der Stimmen ist dann konstruktiv, wenn es eine Guideline gibt, an der sich die Streitenden orientieren können – gewissermaßen eine höhere Ordnung. Beim AGILECOACH ist es die Klarheit über seine eigene Rolle. Was ist die Rolle des AGILECOACHes und was nicht? Wann habe ich eine Grenzüberschreitung gemacht und muss sie ggf. korrigieren, möchte mich vielleicht entschuldigen und mich damit entlasten von der „Schuld“. Was ist der AGILECOACH – was ist er nicht? Er ist der Geburtshelfer zum Einstieg in die Rituale und der kontinuierliche Inputgeber für Verhaltensänderungen sowohl in der Führung als auch im Team. Sein Ziel ist: Menschen größer machen. Was heißt das konkret? Mir fällt es leichter auszudrücken, zu beschreiben was er NICHT ist.

Selbstreflexion – die Kernkompetenz eines AGILECOACH.

 

Selbstreflexion – die Kernkompetenz eines AGILECOACH.

Coach in Personalunion?

In vielen Unternehmen hat die Begeisterung zu AGILE dazu geführt, dass insbesondere in der Software-Abteilung Menschen ihren Einstieg in AGILE „by Youtube“ starten. Es gibt jede menge Tutorials und Literatur, so dass man motiviert ist gleich loszulegen. Viele starten ohne einen AGILECOACH. Im schlimmsten Fall beschließt der Vorgesetzte die Rolle des fehlenden AGILECOACH in Personalunion selbst zu übernehmen. Aber in vielen Fällen hat er seine Beförderung dem größten Fachwissen in der Gruppe zu verdanken und ist oft zugleich Projektleiter. Das sind dann vier Rollen in einer Person:

  1. Chef

  2. Projektleiter

  3. Fachexperte

  4. AGILECOACH

Die ohnehin stärkste Person in der Umgebung eines Teammitglieds wird dabei noch weiter verstärkt. Viel entscheidender ist aber die Unmöglichkeit, dass keiner dem Chef in seiner Führung Feedback geben kann und keiner dem Team dazu verhelfen kann in mehr Eigenverantwortung zu kommen. Es ist UNMÖGLICH erfolgreich AGILE einzuführen ohne eine dritte Person: den AGILECOACH!

Führen ist Coachen?

Oft hört man: „Die beste Führung ist Führen durch Coaching!“ Das ist ein Missverständnis! Dann fehlt ja der, der führt! Es gibt einige sehr gute Manager, die klar sagen können wohin sie wollen und ihr Team folgt ihnen hochmotiviert. Das ist aber nicht die Rolle eines Coaches. Wenn Sie es lieben vorne zu stehen und man Ihnen gerne folgt, dann tun Sie es! Solche Menschen braucht ein erfolgreiches Unternehmen – aber coachen sollten Sie nicht! Ein Coach kann sich zurücknehmen. Er steht nur vorne, wenn er die Methode erklärt oder eine Gruppe zur Selbsterkenntnis moderiert. Er führt nicht das Team! Das ist die Rolle des POT (Product-owner-Teams).

Feedback, wenn es erfragt wird

Ein Coach beobachtet, er gibt Hinweise, wenn er gefragt wird. Feedback-geben ist eine nicht zu unterschätzende Fähigkeit. „Darf ich Ihnen Feedback geben?“ ist eine gefährliche Frage. Wer sagt schon: „NEIN, bitte nicht?“ Also ist die Frage rhetorisch, nicht authentisch, nicht wirklich ernst gemeint. Eigentlich meinte er: ich möchte Dir etwas sagen – und zu 90% kommt eine offene oder versteckte Kritik. Einer unserer Coaches sagte einmal: „Gib niemals jemand ungefragt Feedback – es sei denn er ist ohnmächtig!“ alle zwei Wochen in DEMO und RETRO ist time-for-Feedback. Feedback-geben ist DIE entscheidende Kernkompetenz des AGILECOACHes.

Der Coach mit Helfersyndrom?

Viele Coaches sind Coaches geworden, weil sie bewusst oder unbewusst ein Helfersyndrom haben. Menschen mit Helfersyndrom wollen helfen, sie nehmen sich zurück und kommen in Gruppen schnell in die Rolle desjenigen, der sich für andere aufopfert. Das ist für die anderen komfortabel. Einige nehmen das schnell an und nutzen es unbewusst aus. Doch alles auf der Welt ist im Gleichgewicht. Wenn es dauerhaft zu einer Schieflage in Geben und Nehmen kommt, schlägt das Universum zurück. Das Opfer wird zum Täter. Entweder will er dann plötzlich den ganz großen „Schluck aus der Pulle“. Oder er geht in die Resignation.

Das Prinzip der Selbst-Erkenntnis

Was kann da helfen? Wieder die Selbst-Reflexion. Wenn ich mich in meinem Muster erkennen kann, dann ist schon mehr als 80% gewonnen. Die Natur hat eine wunderbare Einrichtung: wenn ich es erkenne, ist es blitzartig entschärft. Das erfolgt unmittelbar. Das Unbewusste wird ins Bewusstsein geshiftet und verliert an Macht. Das Helfersyndrom ist nur ein Beispiel für die vielen Muster wie: „ich neige zur Resignation, wenn ich auf Widerstand treffe“ oder „ich neige zur Bevormundung anderer bei Abwehr“. Ein guter AGILECOACH kennt seine Muster und erkennt, wenn er in sie reinfällt. Mit der früheren Selbst-Erkenntnis kann er sich selbst schneller korrigieren und aus seinem „Muster springen“. Bei all diesem Wissen aus der Psychologie muss sich der AGILECOACH hüten zum Therapeuten für andere zu werden. Das wäre eine krasse Grenzüberschreitung. Die Grenze ist da, wo er aufhört dieses Wissen bei sich selbst anzuwenden und in die Musterbearbeitung anderer eingreift. Das darf ein Therapeut nur auf ausdrückliches Verlangen eines Einzelnen und gehört vor allem nicht in die Arbeitswelt!

Die größte Gefahr für einen Coach ist das eigene Ego!

Ein Coach hat alle zwei Wochen in der RETRO die Aufgabe Konflikte zu erkennen und diese zur Lösung zu führen. Wenn das Team erkennt: der macht das echt gut! Er kann den Konflikt mit dem Chef, dem POT oder einem anderen Teammitglied in Vier-Augengesprächen lösen, dann gibt das dem AGILECOACH Anerkennung. Und das vor dem Hintergrund, dass er am Anfang ohnehin unter Verdacht steht: “was bringt uns der AGILECOACH? Der kostet nur Geld und ist kein operatives Teammitglied. Müssen wir das Geld in diese Rolle aus unserem Projektbudget investieren?“ Daraus ist nur verständlich, wenn er die Rolle des Konfliktlösers geradezu aufsaugt und daraus seine berufliche Zufriedenheit bezieht. Das Problem ist, dass sich die Konfliktlösungskompetenz nicht im Team entwickelt, sondern auf den AGILECOACH „outgesourct“ wird. Die Fähigkeit zur Konfliktlösung zu haben, sie aber nicht anzuwenden, sondern sie zu vermitteln ist eine Fähigkeitsstufe höher.

„Das macht man im AGILE so!“

Eine große Falle in der Vermittlung der Methode ist die Begründung mit dem Argument: das ist im Agilen so ...! oder, das ist agil und das ist nicht agil ...!, oder das habe ich in meiner Ausbildung so gelernt! Wenn die Erklärung pauschal ist und nicht logisch und überzeugend ist, wird sich allmählich Unbehagen einstellen und Ihr Team wird sich innerlich abwenden. „Aber wenn ich doch kein inhaltliches Argument mehr habe, was soll ich machen?“, ist dann oft die Frage. Wenn Sie es nicht wissen, dann geben Sie es zu! Sagen Sie die Wahrheit: „Das weiß ich jetzt auch nicht!“ aber versprechen Sie, sich um eine Antwort später zu bemühen, und schreiben Sie sich die Frage auf das Impediment-Board. Auch der AGILECOACH hat dort Todo´s. Versuchen Sie immer den Sinn in einem Ritual zu erkennen und zu vermitteln, dann kann die Ausführung auch variieren und vom Standard abweichen. Vom Standard abzuweichen kann in der Gruppe sogar den Effekt haben, dass sie mehr Eigenständigkeit für den eingeschlagenen Weg übernehmen. Das erzeugt Eigenverantwortung. Was wir jedoch nicht empfehlen, ist, von Anfang an alles zu „customizen“. Als AGILECOACH verlieren Sie die Referenz und wissen nicht woran es lag, wenn etwas nicht klappt. Bitten Sie Ihr Team zunächst mal am Standard zu üben, auch wenn jeder meint „in unserem Unternehmen ist alles anders“.

Entwickler lieben es sich vom Standard zu entfernen

Gerade Entwickler stellen gerne erstmal alles in Frage. Sie machen erst dann richtig mit, wenn sie alles in der Tiefe verstanden haben. Manche suchen dabei förmlich nach Gegenargumenten. Am Anfang meiner Beraterlaufbahn habe ich es verwechselt mit Abneigung, Gegnerverhalten, ja sogar als Gefahr, dass sie andere gegen die gute Sache aufbringen. Ein guter Psychologe hat mir einmal erklärt, dass ich mehr Erfolg habe, wenn ich es nicht als Abwehr, sondern als andere Art der Näherung betrachte. Manche Menschen suchen die positive Überzeugung auf diesem Weg. Sie sind gar nicht dagegen. Sie sind auch dafür oder sind mindestens neutral. Sie wollen nur anders überzeugt werden indem Sie immer wieder Gegenargumente einbringen und der Prüfung unterziehen. Das entspricht auch dem antrainierten wissenschaftlichen Arbeiten und der typischen Arbeit eines Entwicklers. These, Antithese und Beweisführung. Natürlich ist das für einen AGILECOACH anspruchsvoller und am besten ist es, wenn man immer ein schlagkräftiges Argument entgegenbringen kann. Aber wer kann das schon immer und zu jeder Frage? Entscheidender Unterschied für den AGILECOACH ist aber, dass er relaxter darauf eingehen kann. Sogar dann, wenn ihm kein Argument mehr einfällt, kann er darauf vertrauen kann, dass der Fragende auch um eine positive Antwort ringt. Man ist also mit ihm auf der gleichen Seite. Dann kann man z. B. auch die Frage zurückstellen oder an der Gruppe weiterleiten: „Was meint Ihr? Was fällt Euch dazu ein?“ oder „Welche Antwort würden Sie sich selbst darauf geben?“.

Das Stacey Diagramm

Eine beliebte Killerfrage ist: „Wann macht es keinen Sinn agil zu arbeiten?“. Nach dem Motto wie kann ich AGILE umgehen? Dazu wird dann häufig das Stacey Diagramm zitiert, nachdem AGILE nur in den Fällen Sinn macht, in denen Projekte nicht einfach, nicht kompliziert, sondern komplex sind. Das bedeutet dann aber, dass nach Klassifizierung aller Projekte nur eine kleinere Anzahl übrigbleibt. Und was ist mit den anderen? Nach der Stacey-Theorie sollen die so weiterlaufen wie bisher. Ich habe in unserer Praxis dafür keine Logik finden können. Diese Interpretation ist schön plakativ – aber falsch! AGILE macht für jeden Projektart Sinn. Die einzige Prämisse ist genügend Teammitglieder (mind. 3-4) und eine Mindestkapazität von 40% für das AGILE Pilotprojekt.

Das Stacey-Diagramm wird falsch interpretiert.

 

Das Stacey-Diagramm wird falsch interpretiert.

I.5 Die Rolle des AGILECOACHes in der AGILE-Transition

Die Einführung von AGILE in einzelnen Pilotprojekten macht großen Sinn, wenn ein Unternehmen erste Schritte wagt, ausprobieren will ob es auch bei ihnen funktioniert und ob man die Methode 1:1 übernehmen kann oder ob man die Methode customizen muss. Wenn man es in Pilotprojekten schafft, Teams in mehr Eigenverantwortung zu bringen, klarer gesetzte und committete Ziele besser zu erreichen und damit messbare Erfolge erzielt, dann stellt sich die Frage nach dem Roll-out.

Der AGILE Roll-out bringt erst den quantifizierbaren Nutzen

Ein Unternehmen wird in seiner Gesamteffizienz nur dann messbar besser, wenn alle oder der größte Teil der Projekte effizienter laufen. Der Pilot hat es bewiesen – aber wie bringt man es in die Verbreitung? E-Mail an alle oder der Appell im Town-hall-meeting oder die zwanghafte Beglückung von Menschen auf ihrem Weg in die Verhaltensänderung ab sofort mit jedem neuen Projekt sind sicher nicht erfolgreich. Wenn im Pilotstadium der Weg über die freiwillige Entscheidung der Menschen in den Pilotprojekten richtig war, dann gilt das auch für den Roll-out. Das erscheint mühsamer und vor allem langsamer. Als Management fühlt man sich zu wenig in der Kontrolle des Geschehens. Ist man doch eher gewohnt mit Intensität und persönlichem Engagement die Dinge zu treiben, so soll man jetzt auf freiwillige Bewerbungen warten? Was mache ich, wenn die Teams Nein sagen? Allein schon das Wort „warten“ erzeugt bei vielen Managern Schweißperlen auf ihrer Stirn.

Sie müssen nicht tatenlos warten. Anstatt mit viel Kraft den „push“ zu betreiben, könnten Sie viel intelligenter den „pull“ erzeugen! Wie geht das?

  1. Gehen Sie als Vorbild voran – praktizieren Sie AGILE auch in Ihrer Führung

  2. Installieren Sie ein ATT – ein Agile-Transition-Team

  3. Veranstalten Sie alle drei Monate ein town-hall-meeting

  4. Bilden Sie genügend AGILECOACHes aus, um der entstehenden Nachfrage standzuhalten.

Gehen Sie als Vorbild voran – praktizieren Sie AGILE auch in Ihrer Führung

AGILE in der Führung – next level für den AGILECOACH.

 

AGILE in der Führung – next level für den AGILECOACH.

In manchen Unternehmen war der Vorstand so überzeugt davon, dass ihnen AGILE einen höheren Output erzeugen könnte, dass sie die Methode auch auf ihrer Ebene eingeführt haben. Die einfache Variante war: „Wir haben einzelne strategische Initiativen, die als Management-Projekt definiert waren, in Etappen und Sprints unterteilt. Das Team (die nächste „Chef-Ebene“ unter dem „Chef-Chef“) hat in Dailies tägliche Fortschritts-Abstimmungen ohne den Chef mit einem AGILECOACH durchgeführt. In der Folge entstand eine Stärkung des „WIR-Gefühls“ mit mehr Vertrauen und gleichem, aktuellem Informationsstand im Führungskreis.

Die agile Führung: als Management-Projekt oder als Führungsinstrument

Die nächst anspruchsvollere aber deutlich wirkungsvollere Variante: alle Themen zwischen Vorstand und der nächsten Berichtsebene waren transparent auf einem Management-Board im Büro des Vorstands an der Wand. Unterteilt in drei Ebenen:

  1. Strategische Initiativen

  2. Operativ – planbare Ziele

  3. Operativ – aber nicht planbar (plötzliche Feuerwehr-Aktionen).

Die gesamte Führung aller an den Chef berichtenden Abteilungen, kam in deutlich kürzer getakteten Abstimmungen zusammen. Die Folge: das Silo-Verhalten auf der nächsten Ebene nahm stark ab. Die fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit in der operativen Ebene nahm zu. Das gesamte Unternehmen kam in einen getakteten Führungsrhythmus. Das wiederum strahlte auf alle darunter liegenden Ebenen aus. Das Ergebnis war sensationell: eine deutlich höhere Anzahl marktreifer Produkte pro Jahr.

Mit dem neuen Führungsrhythmus hatte sich unbemerkt auch das Wertesystem verändert. Früher wurde der Held, der den Brandfall gelöst hatte, belohnt. Damit hatte man aber den Störungsfall mit Anerkennung genährt. Die Folge: alles lief nur noch über Prio-Projekte, auch „normale“ Projekte konnten nur noch im Task-force Modus gelingen.

Ein Unternehmen, dass sich derart am eigenen Schopfe aus dem Sumpf ziehen möchte, braucht einen AGILECOACH, der AGILE zunächst auf der Managementebene einführen kann. Das ist „next-level“ in der Kompetenz eines AGILECOACHes. Umgeben von Führungskräften muss er die Methode überzeugend vermitteln. Was kann ihm da begegnen?

  • Der Chef ist noch nicht in der Lage klare Ziele für Etappen und Sprints vorzugeben.

  • Die nächste Chef-Ebene befürchtet, dass sie enger kontrolliert wird und reagiert mit Abwehr.

  • Der Chef merkt, dass er nicht mehr ad hoc Ziele „einkippen“ kann.

  • Die Führung fühlt sich unbewusst wohl im Firefight- und Heldenkampf.

  • Chef ist unzufrieden mit der Performance seines Teams und lässt sie das spüren.

  • Die nächste Chefebene fühlt sich getrieben, sie sind in der Opferhaltung.

  • Der Chef wird in der Führungsrolle nicht wirklich akzeptiert.

  • Es gibt keine wirklichen strategischen Ziele.

Ein AGILECOACH tut gut daran, sich in Einzelinterviews auf die erste Gruppensituation gut vorzubereiten. Wenn er dabei feststellt, dass es kein wirklich klares strategisches Ziel gibt, lädt er zu einem Strategieworkshop ein. Dabei werden aus der Unternehmensstrategie die strategischen Ziele für dieses Führungsteam abgeleitet. Die zur Erreichung der strategischen Ziele erforderlichen strategischen Initiativen werden als Projekte definiert, die wiederum klar formulierte Endergebnisse erfordern. Aus diesen Endergebnissen werden Etappenziele heruntergebrochen und auf einem Etappenboard visualisiert.

Die Mechanik des agilen Rhythmus lässt sich auf die Arbeit eines Führungsteams ganz genauso übertragen. Im Vergleich zur Einführung von AGILE in Projektteams ist die Arbeit mit „Alpha-Tierchen“ für einen AGILECOACH deutlich anspruchsvoller. Je höher die Hierarchieebene desto höher der Politikanteil. Die Fähigkeit mit rhetorisch geschickten Mitteln die Ziele, die die eigene Karriere fördern, durchzusetzen ist in der Regel ausgeprägter. Widerstände werden am Anfang oft mit: „Wir haben schon Meetings genug! Ich weiß nicht was ich mit den Kollegen auf der gleichen Hierarchieebene austauschen soll. Wir haben gar nicht so viele Überschneidungen“ ausgedrückt. Wenn das stimmt, würde der organisatorische Schnitt, sie in einer organisatorischen Einheit zusammenzufassen, keinen Sinn machen. Das ist eher selten der Fall. Oft ist es die Sorge vor engerer Führung und mehr Transparenz die tatsächlich dahintersteckt. Die Überwindung dieser Widerstände wird nur gelingen, wenn der „Chef-Chef“ überzeugt ist und der AGILECOACH einen guten Job macht. Was sind die Vorteile, die Sie als AGILECOACH den beiden Ebenen in Aussicht stellen können? Für den „Chef-Chef“ ist es die Perspektive, mit seinem Team die gesetzten strategischen Ziele deutlich schneller zu erreichen, damit mehr Output zu erzeugen und Erfolg zu haben. Für die nächste Chefebene ist es der Vorteil, auf ihrer Ebene in die Selbstorganisation zu kommen. Im täglichen Daily, treffen sie mit den Kollegen auf gleicher Hierarchieebene „Silo“-übergreifend Entscheidungen, die den Projektteams helfen, ihre Projekte im flow zu halten. Projektteams warten maximal 24 Stunden eine Entscheidung. „Silo-Besitzer“ verlagern automatisch einen höheren Zeitanteil in „Silo“-übergreifende Diskussionen, um das Projektportfolio, d. h. die Summe aller Projekte, in den Fluss zu bringen. Das wiederum hindert sie daran ihre Zeit mit Micro-Management im eigenen „Silo“ zu verbringen. Aus dem Gegeneinander wir ein Miteinander. Entscheidungen werden schneller gefällt, der Blick für das big picture wird geschärft, die strategischen Ziele werden besser erreicht.

Das ATT (AGILE-Transition-Team) – immer einen Schritt voraus.

Wenn ein Unternehmen sich zum Ziel gesetzt hat, in eine agile Transition zu gehen, muss ein solches Vorhaben als Projekt organisiert werden. Für ein AGILE-Transition-Team hat sich ein dreiköpfiges Team mit einem Vertreter aus dem Topmanagement, aus dem Mittelmanagement und einem AGILECOACH aus der täglichen Praxis bewährt. Aufgabe des ATT (AGILE-Transition-Team) ist es, den Gesamtprozess der agilen Transition zu planen, über alle Managementebenen zu verankern und dabei immer einen Schritt vorauszudenken. Das oberste Leitbild dabei ist: „AGILE gelingt nur freiwillig!“. Damit wird es länger dauern als über die TOP-down-Anweisung – dafür ist es nachhaltig.

Das ATT- AGILE-Transition-Team.

 

Das ATT- AGILE-Transition-Team.

Das ATT organisiert in der Pilotphase Initiierungs-Workshops, als Informationsveranstaltungen für interessierte Projektteams. Es definiert das Anforderungsprofil an interne AGILECOACHes und bewirkt Stellenausschreibungen, Bewerberauswahl und die Schulung neuer AGILECOACHes. In manchen Unternehmen sind organisatorische Anpassungen notwendig, um Voraussetzungen zu schaffen in denen AGILE gelingen kann. So war es in manchen Unternehmen nicht möglich Teams mit der Mindestkapazität von 40 % zu bilden. Erst musste die Reduzierung der Anzahl an Parallelprojekten erfolgen um die erforderliche Bündelung von Ressourcen zu erreichen.

Im nächsten Schritt organisiert das ATT Town-Hall-Meetings um die beteiligten Teams selbst auf der Bühne authentisch berichten zu lassen wie es ihnen ergangen ist. Nichts überzeugt mehr als der erlebte Erfolg. Ein ATT arbeitet sinnvollerweise auch agil, d. h. auch ihre Arbeit ist transparent und erfolgt in Sprints.

Town Hall Meetings – immer wieder Begeisterung erzeugen

AGILE-Town-Hall-Meetings.

 

AGILE-Town-Hall-Meetings.

Ein Town-Hall-Meeting ist ein Event, das in vielen Unternehmen einmal pro Quartal den Fortschritt der AGILE-Einführung öffentlich gemacht. Das ATT lädt ein und sorgt für die Rahmenbedingungen. An manchen Unternehmen existieren bereits innovative Räumlichkeiten wie zum Beispiel eine „Garage“, in der Innovation und AGILE zusammenkommen. Oft beginnt ein solches Event mit einem kurzen Statement aus dem Management und/oder einem Impulsvortrag eines externen Referenten oder mit Erfahrungsberichten aus anderen Unternehmen. Schwerpunkt ist aber, dass die Beteiligten aus den eigenen Pilotprojekten auf die Bühne kommen und darüber berichten wie es ihnen ergangen ist. Wichtig ist, dass genügend Zeit dafür bleibt mit neuen Interessierten in den Dialog zu treten und darüber für Bewerbungen für neue AGILE Teams zu sorgen. In den meisten Unternehmen sind dies am Anfang überwiegend Produktentwicklungsteams. In der zweiten Welle kommen dann auch Anfragen aus Fachbereichen wie zum Beispiel Einkauf, Controlling, Service etc. Auch in diesen Bereichen ist die Einführung der Arbeit in Sprints und damit das Erreichen von mehr Verbindlichkeit, Fokus, Selbstorganisation und damit mehr Output möglich. Mit der regelmäßigen Information im Town-Hall-Meeting wird AGILE zur Kettenreaktion. Das ATT entwickelt das Big Picture und organisiert den Change.


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4 Antworten auf „Einleitung“

  1. Ganz schön viel Text auf einmal. Wäre es nicht leichter, das ganze noch einmal zu unterteilen? Ich würde mich freuen, wenn ich jede Woche vielleicht einmal einen Textausschnitt-Hinweis zu geschickt bekommen würde mit der Erinnerung diesen zu kommentieren. 🙂 Aber sonst super. Auch die Bilder sind sehr gut.Reference

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